Как рассчитать мотивацию продавца. Как мотивировать продавцов. Премии по отзывам коллег

Введение в систему мотивации продавцов процента с продаж считается одним из наиболее оптимальных способов влияния на увеличение объемов продаж. Но здесь также есть свои подводные камни. Первая ситуация с которой сталкивается руководитель: процент с продаж ввели, но продавцы не стали продавать больше. Следовательно, продажи остались на том же уровне. Вторая ситуация: продажи увеличиваются, но до определенного объема. После чего продавцы мысленно говорят себе: «Ну, на свою зарплату мы уже заработали, теперь можно отдыхать». И на этом прирост продаж останавливается.

Почему возникают такие проблемы и как сделать систему мотивации продавцов действительно работающей? Для того, чтобы разобраться в этом, нужно понять от чего вообще зависит мотивация продавца.

Два вида мотивации
То, с каким желанием человек занимается какой-либо деятельностью, всегда зависит от двух видов мотивации: внутренней и внешней. Внутренняя мотивация предполагает наличие внутренних стимулов к достижениям: интерес к работе, удовольствие от личных побед и т.д. Внешняя мотивация, определяется стимулами извне: премии, бонусы, похвалы, наказания и т.д. То как работает продавец, зависит от сочетания этих двух видов мотиваций.

Если у продавца есть и внутренняя и внешняя мотивация.
Такие продавцы показывают действительно выдающиеся результаты. В этом случае у продавцов есть интерес к работе, некий азарт. Им нравиться общаться с клиентами, им нравиться подводить их к покупке, им нравиться продавать. И они продают. Эти достижения подкрепляются извне премиями, бонусами, благодарностями и т.д. Внутренняя мотивация еще больше усиливается. Увеличивается стремление к достижениям. И как результат еще больше увеличивается объем продаж.
Если у продавца есть внутренняя мотивация, но нет внешней.

В этом случае продавец в первое время показывает высокие результаты. Но не получая внешнего подкрепления, внутренняя мотивация постепенно снижается. У него возникает ощущение ненужности своей работы для компании. Появляется желание поменять работу на более денежную или более перспективную.

Если у продавца отсутствует внутренняя мотивация, но в кампании хорошо развито стимулирование продавцов (внешняя мотивация).

Основная проблема таких продавцов, что они слишком сильно заостряют свое внимание на деньгах, а сами клиенты и процесс продажи выпадают из их фокуса внимания. В связи с этим такие продавцы, как правило, впадают в две крайности. Первая заключается в том, что они начинают предлагать клиенту все по самым минимальным ценам и с максимальным количеством дополнительных услуг («Только бы купил!»). Таким образом, минимизируя прибыль компании. Причем, что самое грустное, такая стратегия продаж совершенно не гарантирует им того, что клиент купит. Даже более того зачастую такая стратегия только отталкивает клиента. Вторая крайность, что такие продавцы начинают смотреть на клиента как на денежный мешок, из которого нужно вытянуть как можно больше денег. Клиент это чувствует и это также препятствует продаже.

В результате такие продавцы начинают с бурной деятельности по привлечению клиентов. В самом начале терпят неудачи. И практически сразу же теряют мотивацию. И это как раз те самые продавцы, которых процент от продаж не мотивирует вовсе. Т.к. они не верят в возможность его получения.

Если у продавца отсутствует и внешняя и внутренняя мотивация, то здесь все очевидно. Продавец совершенно не интересуют результаты продаж, и он просто отсиживает свое время. Такого продавца и продавцом сложно назвать, т.к. он не продает, а у него покупают. И результат продаж такого сотрудника зависит только от силы мотивации клиента на покупку именно в этой компании.

Следовательно, если мы хотим получить по настоящему успешного продавца, то у него должна присутствовать и внешняя и внутренняя мотивация в работе. Давайте разберемся, что мы можем сделать для того, чтобы в компании работали только такие продавцы.

Способы влияния на мотивацию продавцов. Внутренняя мотивация
Как я уже отмечала выше продавец без внутренней мотивации – это не продавец и ждать от него высоких результатов бессмысленно. Существует довольно распространенное мнение, что такого рода мотивация – это скорее черта характера, чем приобретенное явление. Именно поэтому основным способом формирования у себя в компании внутренне мотивированных продавцов считают грамотный подбор. Именно на этом этапе отсеиваются люди, которым совершенно не интересен процесс продажи и достижения в них.

Но я не согласна с этой позицией. На мой взгляд, такой способ формирования команды продавцов подходит только в том случае, если мы изначально набираем опытных продавцов. Тех, кто уже знаком с продажей и даже знает какие-то техники и технологии продаж. Если же мы берем людей без опыта работы в продажах или с незначительным опытом, то искать среди них людей которые «любят продавать» бессмысленно. И это связано с двумя причинами:

Исторически сложившееся негативное отношение к продажам
К сожалению, еще во времена перестройки слово продавец, или в простонародье «торгаш», носило исключительно негативный характер. В книге Е. Чичваркина «Е..гений. Если из 100 раз тебя посылают 99..» есть очень интересная фраза: «В то время (времена перестройки) было стыдно покупать дешево и продавать дорого. Вот если бы ты узнал, можно где-то купить дешевле и рассказал об этом всем – это было хорошо. А перепродавать…»
Именно поэтому многие идут в продажи можно так сказать «от безысходности», потому что не знают других способов заработать деньги. И у таких людей еще не пробудился «вкус к продаже». У них еще нет понимания продажи, как одного из способов самореализации.

Не понимание продавцами того, как они могут повлиять на продажи
У многих начинающих продавцов, да и не только начинающих есть твердое убеждение, что от них продажа совершенно не зависит. А зависит от рекламы, точки, клиентов, цены товара. И это убеждение имеет свои основания. Продажа действительно от них не зависит, т.к. они просто не знают, как на нее повлиять.

Сюда же можно отнести и то, что, начиная продавать, и не умея этого делать, они естественно не могут почувствовать того, «чувства победы», которое характерно для опытных продавцов. Т.е. чувства, которое возникает в результате завершенной сделки, причем сделки завершенной продавцом. Именно это чувство собственного успеха часто является основой внутренней мотивации.

Приведу пример с иностранным языком. Если вы учите, учите язык, учите месяц, год. И в результате не видите никаких продвижений в овладении им, вы постепенно теряете мотивацию к его изучению. Именно поэтому очень многие люди постоянно берутся за изучение языка, но не могут завершить начатый процесс.

Если же вам попался хороший учитель, и он постоянно обращает ваше внимание на ваши успехи. Например, через неделю он показывает вам, что вы уже можете говорить простейшие фразы. Через месяц то, что вы спокойно беседуете на иностранном языке на общие темы. В этом случае Вы начинаете только сильнее втягиваться в изучение языка.

То же и с продавцами. Когда они не видят собственных достижений, стремления делать эти достижения даже и не может возникнуть. А раз нет стремления к достижениям, нет и внутренней мотивации.

Все эти особенности восприятия начинающих или малоопытных, а зачастую даже и опытных продавцов можно изменить. И основной инструмент изменений в этом случае это тренинги. При профессиональном проведении тренинга продаж у продавцов появляются не только новые инструменты продаж, но и понимание того, как за счет них они могут повлиять на результат продажи. А также, формируются новые установки продавца, новое восприятие продажи, интерес к процессу продажи, гордость за свою профессию. И все это составляет ту самую внутреннюю мотивацию успешного продавца.

Внешняя мотивация
Как я уже говорила, повышение внутренней мотивации продавцов само по себе значительно увеличивает продажи. Но такая мотивация без поддержки внешней через некоторое время идет на спад. Поэтому очень важно, чтобы в компании также была хорошо организована система внешней мотивации. А что значит хорошо организованная система внешней мотивации? И как она отличается от плохо организованной?

Для этого давайте сначала разберемся: что же такое мотивация, как способ влияния на поведение человека.

Мотивация как способ влияния на человека
Результатом этой мотивации всегда является определенное действие со стороны мотивируемого. Как же происходит процесс мотивации?

Тот, кто мотивирует, ставит понятную для мотивируемого цель. Дает понимание того, ЗАЧЕМ тому, кого мотивируют нужно достигать цели. А дальше контролирует степень достижения этой цели, подкрепляя действия, приближающие к этой цели и отрицательно подкрепляя (наказанием) действия, удаляющие от цели.

Почему мотивация может НЕ работать:
1. Цель не понятна для того человека, которого мы мотивируем
2. Ему непонятно ЗАЧЕМ ее достигать
3. У него нет инструментов для ее достижения
4. Его действия в сторону достижения цели никак не подкрепляются, он не понимает, правильны ли его действия и начинает вести себя исходя из своих личных представлений
Перенеся это на систему мотивации продавцов, хорошо видно, какие основные ошибки бывают

Ошибки в системе мотивации продавцов
Цель не понятна
Это часто возникает в ситуациях, когда менеджеры получают только процент с объемов продаж. Им, по сути, дают понять: «продавай сколько хочешь, только сколько продашь, столько и получишь». И конечно, есть целеустремленные продавцы, у которых «в крови» бесконечное наращивание оборотов. Большинство же, либо ставит перед собой цель соответствующую их притязаниям, либо начинает «играть в лотерею». В первом случае – это продавец, который, продав «себе на зарплату», а именно до уровня дохода который ему кажется уже «хорошим», расслабляется. Во втором случае продавцы начинают стремиться к «большому кушу». Т.е начинают работать только с теми компаниями и клиентами, которые могут принести сразу много денег. Но так как такие компании для привлечения требуют слишком много времени. Да еще если продавцы не очень то и умеют привлекать такие компании, то они так и прибывают в «ожидании чуда» - крупной сделки.

В этом плане более понятной для продавца целью является план продаж, т.е. определение месячного, квартального, годового объема (в зависимости от специфики продаж), который продавец должен выполнить.
Не понятно, ЗАЧЕМ цель достигать

Такого рода ошибка присутствует в системах мотивации продавцов, где установлен план продаж, но нет каких-либо бонусов за его выполнение. А также там, где вознаграждение за результат не соответствует усилиям продавца, необходимых для достижения этого результата. Например, если продавец занимается активными продажами и для поиска и привлечения одного клиента ему нужен минимум месяц. Например, это связано с тем, что процесс принятия решения клиентом о начале сотрудничества в таких продажах очень длителен. А вознаграждение продавцу за найденного клиента составляет 240 рублей. Естественно, что у него нет никакого стимула для привлечения новых клиентов.

Нет инструментов достижения
Здесь речь идет о том, что у продавца должно быть понимание того, как он может достичь поставленную перед ним цель. И сюда войдет как знание технологий продаж, позволяющих влиять на принятие решения клиентом. Т.е. то за счет чего мы можем повысить внутреннюю мотивацию. Так и наличие в «его голове» схемы поиска и привлечения клиентов, т.е. то, как он может влиять на увеличение объемов. Например, если продавец не понимает, что для того чтобы привлечь 20 новых клиентов, ему нужно сделать минимум столько-то звонков, провести минимум столько-то встреч, то эта цель кажется ему недостижимой. И сделав несколько звонков и получив столько же отказов. Он полностью теряет всякую мотивацию к работе.

Нет подкрепления нужных действий
Это имеет отношение к компаниям, в которых увеличение персональных объемов продаж продавцом никак не подкрепляется. И это связано либо с отсутствием вообще какой-либо привязки доходов продавца к его результатам. Либо наличие гибкого плана продаж, который постоянно увеличивается при сохранении суммы бонуса. Т.е. продавец, несмотря на постоянный личный прирост результатов, не увеличивает свои доходы. Даже наоборот, чтобы их получить ему приходится с каждым разом затрачивать все больше и больше усилий.

Как разработать работающую систему мотивации продаж
Сразу скажу, что речь будет идти о системе мотивации продавцов, основная цель которой стимулировать увеличение объемов продаж. Ведь перед компанией могут стоять совсем иные цели: увеличение прибыли, увеличение доли рынка и т.д. И система мотивации с учетом этих целей будет совершенно другой. Но это тема отдельной статьи.

Итак, если нам нужно стимулировать продавцов на увеличение объемов продаж, нам нужно ответить на следующие вопросы:

1. Сколько должен продавать продавец в месяц, квартал, год, для того, чтобы компания могла достичь своих стратегических задач?
Это очень важный момент. Т.к. одна из основных ошибок – это осуществлять планирование исходя из того, сколько продавали продавцы раньше. Такая политика не предполагает никакого роста. И подходит для компаний, которые достигли своего «потолка производства» и для них рост объемов не то что не желателен, а даже опасен.
Кроме того, важно определять план продаж исходя из целей компании, потому, что продавцы – это инструменты для достижения целей компании. И их поведение должно согласовываться с этими целями, а не определять их. Иначе мы имеем то, что называется в простонародье «бардак».

2. Сколько усилий должен затратить продавец для того, чтобы достичь этого результата?
Здесь важно понять, насколько интенсивно должен работать продавец, для того чтобы достичь этой цели. Также важно в этом пункте определить, как должна быть организована работа продавца: какое количество встреч он должен совершать в день, по сколько раз ездить к одному клиенту, предполагается ли выезд в регионы и т.д.
И здесь, как правило, появляется понимание необходимости новых продавцов, либо усовершенствование их работы. А также, какова должна быть сумма вознаграждения за работу такой интенсивности

3. Какие дополнительные ресурсы могут помочь продавцу в его работе?
Для этого мы определяем:
Какое обучение нужно продавцам
Какие технические средства нужны (телефон, автомобиль, ноутбук и т.д.)
Какие инструменты влияния на результат продажи у него есть
Какие дополнительные инструменты влияния на объемы он может иметь (реклама для клиентов, информационная и техническая поддержка). Речь идет о продажах посредникам.

Только после этого мы можем составлять саму систему мотивации. В которую, будет включено:

План продаж.

Месячный, квартальный, годовой
Изменение условий вознаграждения в зависимости от выполнения плана
Здесь определяется вознаграждение в случае выполнения плана, не выполнения, перевыполнения. Важно чтобы перевыполнение также стимулировалось, т.к. это скорее всего будет результатом внутренней мотивации продавца. А она, как я говорила выше, нуждается в положительном подкреплении

План действий по достижению поставленного результата

Здесь важно определить какое количество звонков, встреч должен продавец совершить. Какие дополнительные инструменты влияния на увеличения объемов будет использовать и т.д. Важно, чтобы этот план согласовывался с менеджером, а лучше составлялся в месте с ним. Сюда же будет включено необходимое обучение

Подводя итог этой статьи, хочу подчеркнуть, что любая работающая система отличается от неработающей, тем, что во второй выпадают какие-либо звенья. Это имеет отношение и к системе мотивации. Зачастую один из таких «выпадающих» блоков это формирование у продавцов понимания того, как он может достичь поставленных результатов. Именно поэтому введение процента с продаж редко напрямую ведет к увеличению их объемов. Только включение в систему мотивации плана продаж, плана достижения поставленного результата и обучения персонала, позволяет действительно влиять на рост продаж.

Продавцы розничного магазина находятся на передней линии фронта, один-на-один с клиентами. От качественного обслуживания покупателей зависит успех вашего магазина. И чрезвычайно важной составляющей в этом звене является правильная мотивация ваших сотрудников. Ее отсутствие может стать большой проблемой, как для давно работающих, так и для новых продавцов.
Вы, как владелец розничного бизнеса, должны убедиться, что ваши сотрудники достаточно мотивированы, прежде чем взяться за дело. Ниже описано несколько способов мотивировать ваших продавцов.

Дайте четкие должностные инструкции

Одна их причин низкой мотивировки сотрудников, отсутствие четкой информации, что они должны делать. Но важно не просто дать вашим продавцам список обязанностей, нужно тщательно объяснить задачи связанные с каждым заданием и быть готовы ответить на вопросы. Когда сотрудник знает, что он делает, он относиться к работе с гораздо большей уверенностью.

Задачи должны быть осмысленны

Каждая задача должна иметь смысл. Это означает, что объясняя каждый шаг, вы делаете магазин лучше. Например, расскажите вашим сотрудникам, почему этот метод является более эффективным и более удобным для клиентов. Они будут рады знать, что их работа приносит результат.

Наставничество

Новым сотрудникам, всегда нужен опытный наставник. Лучшие наставники, это работники, которые проработали в вашем магазине более шести месяцев, но менее года. На этом этапе, они достаточно хорошо знакомы с рабочими задачами, что бы быть хорошими учителями, но до сих пор помнят, как это было новым.

Принимайте во внимание личную совместимость сотрудников.

Создайте дружное сообщество

Сообщество, по сути, это набор отдельных людей. У каждого человека есть свои личные пристрастия, свои уникальные возможности. Используйте это в своих интересах. Сделайте это, и вы получите гостеприимное сообщество, вливаясь в которое новые сотрудники будут чувствовать себя комфортно и мотивированными.

Контроль

Все сами вы не сможете делать. Руководство коллективом предполагает контроль всех процессов. Но, дайте некоторую автономию вашим работникам. Новые и старые сотрудники нуждаются в некотором пространстве, что бы развивать свои профессиональные навыки, что бы стать лучше в дальнейшем. Если вы дадите им это пространство, они поймут, что вы доверяете им, а это сильный стимул.

Поощряйте инновации

Удивительно много приходит идей от сотрудников находящихся на линии фронта. Новички могут принести свежий взгляд, что может помочь вам вести бизнес более эффективно.

Не игнорируйте эти идеи только потому, что они исходят от людей, которые только пришли к вам. Поощряйте новаторов, и они будут подходить к своей работе с новым чувством цели.

Признание

Можете мне не верить, но конструктивная похвала, для многих лучше, чем финансовые стимулы. Является признанным фактом такой момент, что менеджеры, регулярно поощряющие своих продуктивных сотрудников, получают максимальную отдачу от них.

Многое ожидайте от ваших людей, и вознаграждайте их, когда эти ожидания оправдываются. Другие сотрудники, видя это, будут стараться так же получить признание.

Обратная связь

Все бизнес процессы в любом магазине это улица с двусторонним движением. Установив четкие задачи сотрудникам, вы должны слушать их и отвечать на вопросы. Слушайте каждое слово ваших работников и даже если вы ничего не сделали, объясните продавцу, почему вы приняли такое решение.

Доверие

Доверяйте своей команде. Позвольте вашим сотрудникам, даже новым, поработать над некоторыми задачами независимо. Если они потерпят неудачу, помогите им стать лучше. Это единственный способ доказать своим работникам, что вы им доверяете и поднять их самооценку.

Как видите, я не написал ни слова о материальных мотиваторах. Это я сделал по двум причинам. Первое, что я хотел показать вам, то что, деньги не главное в этом процессе. И второй момент, материальные схемы поощрения нужно разрабатывать под конкретный магазин, с учетом вашей специфики. Здесь только скажу об одном правиле. Включайте в материальную мотивацию, те составляющие, которые влияют на нужные вам показатели.

Например, вы хотите увеличить оборачиваемость товара. Ваша заведующая занимается заказом продукции и может влиять на этот показатель. Введите ей в зарплату коэффициент ОТЗ (оборачиваемости товарного запаса). Чем быстрее будет оборачиваться товарный запас, тем выше будет у нее зарплата, и наоборот. То же самое делаете с другими показателями.

Менеджеры по продажам — это не самые дисциплинированные и мотивированные сотрудники. И работу у них тяжелая, связанная с постоянными стрессами. Поэтому очень важно использовать разные методы мотивации менеджеров по продажам.

В этой статье мы с вами разберем семь самых сильных способов мотивации. При чем они будут как денежные, так и неденежные.

Предлагаю начать с самых простых приемов мотивации продавцов — рублем.

Денежные способы мотивации

Люди хотят зарабатывать деньги и это прекрасно. Мотивация деньгами — это одна из самых правильных мотиваций для наемного сотрудника. Однако не надо думать, что мы добьемся нужного нам уровня старательности и ответственности одним только повышением зарплаты.

Часто может быть даже наоборот. После ряда повышения зарплаты менеджер облениться и решит, что ему «достаточно». Либо же будет от вас постоянного увеличения «дозы», иначе у него начнется «ломка». Давайте рассмотрим, как правильно мотивировать менеджеров по продажам деньгами.

#1 — Простая формула зарплаты

Думаю, не надо объяснять, что у менеджера по продажам основная часть зарплаты должна набираться процентами от суммы заключенных сделок. А фиксированная часть должна составлять только самый минимум, необходимый для выживания и прохождения проверки госорганами.

При этом существуют самые разные варианты того, как назначать продавцам процент. Кто-то дает постоянный процент. То есть если клиент платит нам каждый месяц, то и менеджер получает с него процент каждый месяц. Но мне такой подход кажется неправильным, потому что опытный менеджер наберет себе пул клиентов за полгода — год и перестанет работать вообще.

Другой вариант — это плавающий процент, который зависит от суммы сделки. Еще можно повышать процент в зависимости от того, какое количество сделок менеджер успел заключить за отчетный период.

У всех этих способов есть свои минусы и плюсы, и только вы опытным путем сможете найти идеальную формулу. Но есть одно общее правило — эта формула должна быть простой.

То есть каждый менеджер должен быть в состоянии в уме быстро посчитать, сколько денег он уже заработал на сегодняшний день. Если ему придется брать для этого в руки калькулятор или поднимать какие-то отчетные бумаги — значит у вас плохая формула расчета процента.

Чем проще — тем лучше. К тому же, это повышает соревновательный дух. Если каждый продавец в вашей команде сможет высчитать, сколько заработал он, а сколько его коллега — это очень полезно. Когда все честно и прозрачно, почему-то очень хочется заработать больше, чем коллега.

#2 — Конкурсы

Вам надо постоянно проводить обучение для своих продавцов, чтобы поддерживать в них боевой настрой и оттачивать навыки продаж. Подробнее об этом мы говорим в статье . И будет очень полезно, если после каждого такого обучения вы будете проводить аттестации.

Те, кто будет хорошо проходить экзамены — будут получать небольшие денежные призы. Это мотивирует людей обучаться ответственнее и повторять весь пройденный материал перед экзаменами.

#3 — Дисциплина «рублем»

Самая важная часть рабочего дня менеджера по продажам — это утренняя планерка. Она проводится каждый рабочий день с 9:00 до 9:30. На планерке разбирается текущая ситуация с выполнением плана продаж, дается «заряд бодрости» на целый день.

И очень важно, чтобы на планерке всегда присутствовали все продавцы, и чтобы никто из них не опаздывал. Рабочий день должен начинаться дисциплинированно. А чтобы все приходили вовремя — введите штраф за опоздание. Скажем каждый, кто опаздывает на 5-10 минут кладет в общую копилку 50 рублей. Если опаздывает больше — то и штраф увеличивается.

В конце месяца вы можете взять деньги из копилки, чтобы всем отделом пойти попить пива. Так вы и дисциплину усилите, и командный дух не подорвете.

Неденежные способы мотивации

Давайте теперь рассмотрим, как правильно вдохновлять ваших продавцов на подвиги без денег. Может так оказаться, что неденежная мотивация будет работать даже лучше. В конце концов, для большинства из нас слова «престиж» и «гордость» — не пустой звук.

#4 — Свежая кровь

Это довольно жесткий способ «мотивации». Ваши менеджеры должны всегда ощущать, что им «дышат в затылок». Если они решат, что они — незаменимые сотрудники, то очень быстро обленятся и перестанут работать.

Так вот, такой конкурс надо проводить даже если у вас в данный момент отдел активых продаж полностью укомплектован, и новые сотрудники вам не нужны. И обязательно приглашайте на них своих продавцов.

Пусть они посмотрят на толпу кандидатов, которые очень хотят занять их место. После этого они поймут, что в вашей компании незаменимых нет. И ветеранам надо пахать ни чуть не меньше, чем новичкам.

#5 — Должность

Менеджер по продажам — это довольно интересная позиция в любой компании. С одной стороны они почт всегда приходят «с нуля» и не обладают никакой квалификацией. А с другой стороны — именно менеджер по продажам может дорасти практически до любой должности. В том числе и до совладельца фирмы.

Мотивировать продавцов далекими перспективами повышения в должности, конечно, можно. Но лучше все же показать им что-то более реальное. Например, возможность занять место коммерческого директора или РОПа (руководителя отдела продаж).

Да, это будет очень большой ошибкой нанимать коммерческого директора или РОПа со стороны — опытного, умелого, с отличным послужным списком. Вот он придет такой, сразу на высокую зарплату и с властью. А продавцы его не знают. Они с ним «пороха не нюхали».

Дальше добавляется еще одна ошибка — РОП сидит целый день в офисе и только покрикивает на обычных продавцов, чтобы те лучше старались. Если вы все организуете таким образом, то это станет начало конца вашего отдела продаж.

Продажники — это волки, и живут они по волчьим законам. Вы можете давать новому РОПу сколько угодно полномочий. Но уважать и слушаться они будут только самого зубастого «волчару» — то есть самого лучшего продавца.

Поэтому обязательно выбирайте коммерческого директора и РОПа из обычных продавцов. Кроме того, вы можете смещать их с должности и назначать других. Так вы будете постоянно мотивировать и тех и других.

#6 — Доска с планом продаж

У вас в кабинете должна висеть большая доска, на которой будут написаны имена всех менеджеров и уровень плана, который они выполнили на сегодняшний день. При этом план должен быть реальным и конкретным:

• Сколько надо сделать холодных звонков в день, чтобы назначить одну встречу?
• Сколько надо провести встреч, чтобы заключить одну сделку?
• Сколько надо заключить сделок, чтобы выполнить месячный план продаж?

Все эти показатели должны быть указаны напротив имен продавцов так, чтобы их все видели. Самый слабый продавец в конце месяца либо получает «желтую карточку» и месяц на исправление. Либо получает «красную» и увольняется.

При чем увольнять надо принародно, чтобы все это видели и слышали. Иначе потом этот менеджер от обиды такого наговорит про вас бывшим коллегам, что запросто может подорвать и ваш авторитет, и всю их мотивацию.

Поэтому увольнять надо быстро — это закон. И сразу же из кабинета «под конвоем» выводим его из офиса, чтобы не успел слить базы данных или еще как-то навредить. Я же говорю, волки.

#7 — Переходящий приз

Речь здесь идет вовсе не о какой-нибудь позолоченной жестянке в виде кубка, который вы будете ставить на стол лучшему менеджеру по продажам каждый месяц. Пару раз такой «приз» может и заставить менеджеров работать лучше из-за эффекта новизны. Но потом все равно все сойдет на нет. Приз должен вызывать желание за него бороться.

Если средства позволяют — купите корпоративный автомобиль какой-нибудь престижной марки. По результатам работы за месяц самый лучший менеджер будет получать этот автомобиль в личное пользование.

Так вы сможете их мотивировать очень долго, вообще практически без затрат. Только автомобиль должен быть действительно престижным, чтобы продавцы чувствовали на себе восхищенные и завистливые взгляды, когда выходят из него.

Резюме

Я постарался подобрать самые интересные варианты. без банальщины типа «фото лучшего сотрудника на стене». Но это не значит, что «банальщина» не работает.

Давайте теперь резюмируем все семь способов мотивации менеджеров по продажам.

1. Простая формула зарплаты. Каждый менеджер должен иметь возможность быстро в уме посчитать, сколько заработал он, а сколько его коллега.
2. Конкурсы. Проводите обучение и аттестации каждый месяц. По результатам прохождения экзаменов назначайте денежные призы.
3. Дисциплина с «рублем». Штрафуйте тех, кто опаздывает на утренние планерки. Накопленные таким образом деньги в конце месяца можно вместе «пропить» для укрепления командного духа.
4. Свежая кровь. Раз в два месяца проводите конкурсы по набору новых менеджеров по продажам, даже если вам они пока не нужны. Так сотрудники будут чувствовать, что им «дышат в затылок».
5. Должность. Выбирайте РОПа и коммерческого директора из числа своих продавцов. Потом вы можете смещать тех, кто не справился и назначать новых.
6. Доска с планом продаж.
7. Переходящий приз. Придумайте какой-нибудь ценный приз, за который захотят бороться менеджеры по продажам. Например автомобиль престижной марки. По результатам работы за месяц давайте приз самому лучшему продавцу в личное пользование.

Надеюсь, эта статья была вам полезна. Не забудьте скачать мою книгу . Там я показываю вам самый быстрый путь с нуля до первого миллиона в интернете (выжимка из личного опыта за 10 лет =)

Растущая в продуктовой рознице конкуренция с каждым годом все больше увеличивает зависимость продаж вашей торговой точки от работы продавцов. Как заставить их старательно трудиться, а не просто присутствовать в магазине? Вот самый частый вопрос, с которым ко мне обращаются владельцы магазинов. Сделать это можно. Надо лишь научиться управлять желаниями и стремлениями продавцов, ради которых они ежедневно делают над собой усилия: встают с кровати утром, идут на работу, растут и развиваются. У каждого свои мотивы:

• интерес;
• карьерный рост;
• возможность общения;
• получение опыта;
• деньги.

Лучшее решение этой проблемы, по мнению большинства владельцев магазинов, - добавить к зарплате работников процент от объема реализованного товара. Чем больше продал, тем больше получил. Однако так можно поступить только в том случае, если все ваши продавцы отвечают следующим требованиям:

• могут проанализировать, что именно необходимо делать и как себя вести, чтобы постоянно иметь возможность зарабатывать процент от объема реализованного товара;
• знают свой товар и умеют выгодно сравнивать его с продукцией конкурентов; владеют ; понимают, когда и к какому покупателю следует подойти;
• умеют гасить негативные эмоции посетителей магазина; знают правила выкладки и соблюдают их;
• понимают, как внешний вид продавца влияет на продажи, и стараются выглядеть наилучшим образом;
• излучают доброжелательность и умеют разруливать конфликтные ситуации.

Выполнение этих условий в конечном итоге приведет к росту продаж. Если все продавцы в вашем магазине - именно такие мастера, тогда дайте им процент от объема продаж.

«ЗВЕЗДНЫЕ» ПРОБЛЕМЫ

Однако даже если все ваши продавцы - истинные звезды, отвечающие всем вышеперечисленным требованиям, в магазине все же могут возникнуть проблемы.

Проблема №1. В первую очередь будут продаваться те продукты, которые продаются легче. И задержки в поставках ликвидного товара будут вызывать сильное раздражение. А вот неходовой товар не будет продаваться вовсе.

Проблема №2. Почти все магазины имеют свои сезонные циклы. Соответственно, если в качестве мотивации используется процент от объема реализованного товара, зарплаты будут сильно колебаться от месяца к месяцу. Обычно в феврале люди уже плохо помнят, как много они заработали в декабре. Большие колебания в уровне зарплат вполне приемлемы при доходах существенно выше прожиточного уровня, но невозможны при относительно низких доходах, преобладающих в рознице.

Проблема №3. Далеко не в каждом магазине существует возможность фиксировать индивидуальные объемы продаж каждого работника, и, соответственно, определение индивидуального процента часто невозможно.

Проблема №4. У каждого человека есть свой «уровень достаточности», выше которого он не готов подняться, прикладывая дополнительные усилия. Он, конечно, не откажется от свалившейся на голову халявы, но стараться больше не станет. Далеко не всегда этот уровень достаточности отдельно взятого продавца будет отвечать плану магазина по продажам.

Проблема №5. В обычной ситуации будут обладать в лучшем случае несколько работников. Для всех остальных сотрудников надо будет:

• внедрять систему обучения;
• создавать стандарты внешнего вида и правила работы с товаром и покупателем;
• разрабатывать правила поведения в нестандартных ситуациях;
• придумывать систему поощрений, стимулирующую выполнять все правила и стандарты, - ведь для продавцов часто совершенно неочевидна связь между существующей в магазине системой работы и конечным результатом (увеличение среднего чека и количества покупателей).

НАЦЕЛЕНЫ НА РЕЗУЛЬТАТ

Если вы решите лично провести оценку персонала, вам понадобится выделить для этого часть своего времени. Находясь в торговом зале по два часа дважды в неделю, делайте заметки по следующим пунктам.

1. Какое количество дел успешно, аккуратно и точно выполняет продавец в заданный отрезок времени?

2. Насколько правильно работник ведет себя при возникновении проблем (закончился товар, покупатель просит заменить товар и т. д.)?

3. Доводит ли продавец дело, за которое взялся, до конца?

4. Умеет ли организовать свой труд?

5. Как понимает служебные обязанности, соблюдает ли стандарты работы?

6. Научился ли продавец расставлять приоритеты?

7. Какие отношения складываются у продавца в коллективе?

8. Как продавец общается с покупателями?

9. Насколько работник пунктуален: когда приходит и уходит, как часто делает перерывы в работе?

Напротив каждого пункта ставьте оценку от 1 до 10. На основании получаемых результатов рекомендую регулярно пересматривать оклады и надбавки к ним. Тем самым вы обеспечите долгосрочное стимулирование качества процесса продаж: когда больший оклад получает продавец, который демонстрирует лучшее качество процесса продаж и соблюдение стандартов.

Цель №2. Определение конечных результатов труда

Для того чтобы продавцы никогда не забывали, к чему следует стремиться, введите в магазине такое понятие, как план продаж. Он должен:

быть выше в пиковые месяцы года, ниже - в периоды спада спроса; отдельно учитывать различные товарные группы с разными весовыми значениями - это дает возможность стимулировать продажи наиболее проблемного в определенные моменты времени ассортимента.

Степень выполнения плана влияет на размер премии, которую могут получить продавцы. В зависимости от того, план можно строить:

• общий - на магазин, секцию, смену;
• индивидуальный - на магазин, секцию, смену;
• на уровне среднестатистической нормы продаж (тогда акцент в стимулировании делается на перевыполнение плана) - то есть сотрудники получают премию от продаж сверх плана;
• на уровне необходимого, но труднодостижимого результата - тогда премия начинает выплачиваться даже при выполнении плана не целиком, а скажем, 80%. За выполнение плана в 100% осуществляется дополнительная стимулирующая выплата.

Основная трудность, с которой сталкиваются руководители розницы, - собственно определение понятия плана. Проще всего тем, у кого в магазине:

• давно поставлен управленческий учет;
• ведется предыдущих периодов;
• накапливается статистика.

Сложнее всего работать с планами, когда наступает неразбериха в бизнесе. Об одной из таких ситуаций я хочу рассказать в заключение.

КРИЗИС НАСТУПИЛ - ЧТО ДЕЛАТЬ?

В условиях, когда нужно сокращать издержки, владельцы магазинов порой прибегают к крайней мере: оставляют работнику голый оклад, вовсе исключив премиальную составляющую. В этом случае, поверьте, вы лишаете себя возможности влиять на результаты труда ваших сотрудников. Они сразу переключаются на новую задачу - просто не попасть под сокращение. А что для этого надо? - Не делать ошибок и особо не выставляться (читай: не брать инициативу или ответственность). Между тем, как известно, не делает ошибок только тот, кто ничего не делает.

Учтите, оставив сотрудникам только оклады, вы добьетесь от них лишь пассивности, сделаете их равнодушными. Они и будут сидеть тихо как мыши. Выявить зачатки такого поведения очень просто:

• в магазине нет проблем с дисциплиной;
• на работу все приходят вовремя;
• работники стараются не создавать ситуаций, в которых могут всплыть какие-то ошибки; показатель текучести кадров растет.

На своем уровне работники прикрывают друг друга - главное, чтобы начальство не узнало. Не ждите, что кто-то будет что-то предлагать и брать на себя повышенные обязательства!

Чтобы избежать подобного результата в сложной для магазина ситуации, рекомендую следующее.

1. Ни в коем случае не сокращать премии, если только они не выплачивались просто так, без привязки к результату - почти как часть оклада.

2. Четко определить задачи, показатели и платить премии за достигнутые результаты.

3. Информировать персонал о ситуации в компании, на рынке в целом, и о том, что предпринимается руководством для борьбы с кризисом.

4. Вовлекать персонал в реорганизацию внутренних процессов для достижения их эффективности и результативности.

Работая в продуктовых магазинах, я на практике применяла знания, полученные во время учебы. Мне всегда были интересны системы мотивации персонала, и, хотя это не входило в мои должностные обязанности, я предлагала свои идеи. Некоторые из них были приняты и успешно работают до сих пор.

Изначально в магазинах была такая практика: работник уходит в отпуск, его коллеги выполняют его обязанности, и это никак не поощряется. Теперь установлена доплата в размере 30% от оклада отдыхающего. Также любой человек может использовать 4 дня в году в случае болезни без предоставления больничного листа. Эти дни оплачиваются как рабочие.

Следующее изменение в режиме работы касалось возможности брать дополнительно к отпуску до недели без сохранения оплаты труда. Заработать столько отгулов довольно сложно, а стандартного отпуска - 28 дней не всегда достаточно. По наблюдениям руководства, особенно популярно такое нововведение у семейных сотрудников с детьми.

Также шагом вперед стало условие, привлекшее на работу молодых женщин с детьми. Им оплачивают 15% за детский сад.

Была оборудована комната отдыха для персонала, а в трудовой договор вписано условие - час перерыва, который можно использовать в любых долях. Купили удобный диван, буфет для посуды, стол, сервизы. Работа в магазине - работа на ногах; к концу смены многие жаловались на усталость. Это и было учтено при пересмотре условий труда и отдыха.

После всех нововведений количество увольняющихся по собственному желанию снизилось на 50%.

В небольших розничных магазинах нередко возникает ситуация, когда продавцы отсутствуют на месте, ведут себя невежливо или даже вступают в перепалку с клиентами. Но даже один маленький скандал имеет множество последствий: отпугивает покупателей, снижает мотивацию продавцов.

Давайте разберемся, почему могут грубить продавцы в магазине.

1. Безнаказанность за грубость («никто не узнает»).
2. Оправдание грубости («покупатель был пьян»).
3. Отсутствие мотивации вежливо обслуживать покупателя («как хочу, так и разговариваю - что мне за это будет?»).

Как поступать владельцу магазина, чтобы устранить подобные причины и их последствия?

ЛИКВИДИРУЕМ БЕЗНАКАЗАННОСТЬ

Поставьте видеокамеры. Если нет денег на установку оборудования видеослежения, купите муляжи. Их цена - около 500 руб.

Начните записывать разговоры в магазине. Для записи звука можно купить диктофон с пропуском пауз при записи. Подойдет и любой телефон на ОС Android (спрятанный рядом с кассой). Поставьте на него Smart Voice Recorder (пропуск пауз при записи) и ASC (ускоряет темп воспроизведения до 4 раз при прослушивании, не искажая голоса).

СОЗДАЕМ СИСТЕМУ ПООЩРЕНИЯ

Нужно выработать у продавцов привычку делать все правильно по принятому стандарту. Для этого можно создать балловую систему поощрения.

Будем использовать баллы, потому что в баллах легко прятать мелкие суммы, ведь «сто баллов» звучит гораздо солиднее, чем «десять рублей».

Вы создаете ассортимент вознаграждений в балловом эквиваленте - от простой и дешевой вещи до дорогих подарков.

Например: билеты в кино на 2 персоны - 500 баллов, телевизор - 100 000 баллов.

Вы даете перечень бонусов и вводите следующие правила.

За каждую хорошую продажу - +10 баллов.

За выполненный план в день - +50 баллов.

За грубость покупателю - −100 баллов.

За опоздания - −30 баллов.

За вовремя открытый магазин - +40 баллов.

Обслужили неадекватного клиента - +30 баллов.

Вы удивитесь, убедившись, что подарок намного сильнее мотивирует продавцов, чем деньги.

Чтобы копить баллы, заведите журнал, где продавцы и управляющий будут заполнять свои колонки (время прихода и ухода, хорошая продажа - продавец, выполнение плана, грубость - старший продавец или заведующая и т. д.).

Пожалуй, ни в одном другом бизнесе не ставится столько экспериментов над персоналом, как в сфере обслуживания. Это вполне объяснимо, учитывая сколько веков люди торгуют. Какие же методы помогут нам сейчас?

Чаще всего в розничной торговле выставляются планы продаж для каждого сотрудника. Но что делать, если отследить (ключевые показатели эффективности) не представляется возможным? В этом случае стоит направить усилия на превращение коллектива в команду. На помощь придут несколько инструментов мотивации.

Инструмент №1. Ежедневные утренние собрания для смены. Так, каждый «игрок» сможет почувствовать свою сопричастность к происходящему и осознать важность общих целей. На таких собраниях рекомендую делать следующее:

проводите мини-игры по обслуживанию покупателей; выносите операционные вопросы на обсуждение; заряжайте сотрудников позитивной энергией.